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蘇寧小店1月18日正式上線“蘇小團”社區拼團功能，并預計在全年招募10萬名團長，給本來熱火朝天的社區拼團又添了一把火。
只是蘇寧小店希望形成以70座城市、20000個社區、6000萬用戶與15000個社群的經營規模，并在一季度招募2.67萬外部團長，以上規劃究竟落不落地？
依托4000家線下社區店到底能不能跑通社區拼團，到底是輕敵還是先放一個煙幕彈？一切有待觀察和求證。
著急入局社區拼團，是否欲速而不達？
首先看看蘇寧小店的目標是否合乎邏輯？
其一、蘇寧小店龐大的線下體系能否匹配線上節奏的變換，傳統電商也好、社交電商也好，主要的成交時段都是集中于晚上八點以后，9、10點之間，這種倒時差的節奏變換整個體系能否調配？
其二、蘇寧的特點是執行力強、高度集權的體系，這最大程度保證了早期開疆擴土、指哪打哪的戰斗力。
但新零售的特點是所有體系的自我變革，一旦體系僵化，缺乏一線的機動性和原生變革力，面對劇烈變化的市場難以應對。
其三、具體來看，店長作為團長，未必能深入到某個具體的小區，店長能否成為合格的團長也是個問題。
一個合格的團長每天要留意高達上萬條信息，并及時互動信息，基本是全天手機不離手，請問店長能做到嗎？
還有店長在社區就一定具有帶貨能力嗎？蘇寧小店的內外部團長的雙軌招募方案很可能欲速而不達。
其四、社區拼團的打法是陣地戰，是逐城逐社區的攻堅戰，團長或社區旁各色小店充當集中配送的接應點。
因此蘇寧依托4000家小店的拓展模式是否有違社區拼團的集約高效模式？
或者說依托蘇寧小店反而制約蘇小團的扎根城市和社區的布局？
其五、可以類比的，每日生鮮與每日一淘都是獨立運營，每日生鮮在一線城市的前置倉對每日一淘的業務促進有多大？
其實不大。除了冷鏈需求外，蘇寧小店4000店的作用只是方便集中取貨或派送，其功能完全可以被取代。
其六、按業內的觀點，社區拼團消耗的購買力實質上就是搶走周邊社區小店的生意，換言之“蘇小團”搶走的就是蘇寧小店的生意。
從這個意義上將，蘇寧小店有沒有想好怎么“革自己的命”。左右手互博，本身就是一門很難平衡的商業藝術。
其七、有頭部社區拼團，兩年高速發展才穩定8000名團長，蘇寧小店一季度招募2.67萬團長是否是“放衛星”。
而且團長都有半年左右的成長和培育期，很多社區拼團的公眾號都充當團長培訓功能，“蘇小團”明顯對此還準備不足。
蘇寧轉型新零售左右為難，顧此失彼
以蘇寧的體量和決心，從蘇寧云商到蘇寧易購，蘇寧在新零售上可謂不遺余力。
并且在資本層面于2015年與阿里巴巴達成重大合作，其中阿里以約283億元人民幣戰略投資蘇寧，占蘇寧股份的19.9%，成為其第二大股東；
蘇寧將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發行股份，占阿里美股上市公司1.09%股份。
但是具體落地到蘇寧易購的經營情況，令人尷尬的是其線上最大的流量來源，不是易購網站，也不是蘇寧易購App，而是天貓里面易購專營店。
換言之，蘇寧易購的大部分價值就是天貓蘇寧旗艦店。
在某種程度上，新零售細分領域就是一哥二哥有肉吃，老三及以下都喝不上一口。
據中國產業信息發布的數據，2018年第一季度阿里市占率達到60.9%。
京東落后幾個身位排名第二為25.6%。蘇寧的3.9%市占率相去甚遠。
蘇寧于是調整戰略，轉過身大力推進線下社區店，加大線下布局密度與流量觸點。
但均店初始投資100萬左右，還有50-60萬的年運營費用。
據蘇寧2018年半年財報，蘇寧小店2018年前7個月一共營收為1.4億元，凈虧損為2.96億元，經營活動產生的現金流量凈額為-1.98億元。
此外，截至2018年7月31日蘇寧小店還存在6.53億元債務尚未清償。
蘇寧集團對蘇寧小店的具體銷售都下了考核硬指標：蘇寧小店要做到線上線下訂單1：1，即是傳統門店的雙倍坪效。
小店要跟蘇寧易購打通，一公里內用戶由小店提供服務，一公里外用戶由蘇寧易購提供服務。
但是否實現雙倍坪效不清楚，但2018年10月15日，蘇寧易購（002024.SZ）已公告將蘇寧小店剝離，從全資子公司到參股公司，蘇寧小店的經營現狀不容樂觀。
傳統實體店轉型新零售難不難？
難，相當的難
因為線上線下只能賺一頭的錢，或者線上做服務、引流，線下買產品，反過來也行。
總之兩者不可兼得，最大的問題就出在這里。
這在一定程度上決定線上線下是左右手互博，為什么很多公司都是線上線下兩個品牌運營，就是要規避直接沖突。
所以線上線下兩手都要領先，線上線下彼此還要融合一體，這不是一件容易的事情。
你能找出一家線上線下都強的公司嗎？貌似很少。
回到蘇寧，蘇寧2004年上市后一度是中小板的龍頭股，在家電連鎖業獨步江湖，占有線下家電連鎖業的大半江山。
但目前估值只有千億左右，比2015年阿里入股時的1400億估值還大降三成左右。
分析實體店式微如蘇寧的大賣場和蘇寧小店，首先受累于高房價帶來的、不斷上漲的租金。
在一線城市如廣州天河核心商圈，蘇寧大賣場一年租金高達4、5千萬，整店一年的銷售總額約6億左右，按5%的毛利3000萬，還不夠支付租金。
每年一個銷售大區如果打平不虧，那就阿彌陀佛上天保佑。蘇寧小店也被線下鋪租和人工拖累，一直虧損至今。
收購了迪亞天天，但改變不了大局。
何況傳統的商場從來不注重積累用戶，會員卡也是可有可無。
所以蘇寧易購線下店每天有不少用戶進出，一旦進軍電商，線下的用戶根本沒辦法切換到線上，更別說用戶數據沉淀、用戶畫像、用戶需求分析，用戶到線上買家電也是首先去京東或天貓，因此蘇寧易購沒有辦法在電商上大有作為。
而且電商的本質是去中介化、去中間化的，電商天生就是革中間經銷商的命。
網上的貨架在成本上優于線下貨架，在一定程度上蘇寧易購的使命就是革線下蘇寧的命，這種左右互博讓蘇寧左右搖擺、陷于泥坑。
蘇寧易購線上業務還需要發展物流，蘇寧靠經銷商起家，物流和售后服務全推給經銷商，因此物流對于蘇寧易購也是一道坎。
其費資42.5億元收購的天天快遞，一直未能融入蘇寧體系。
線下店用處不大，線上規模又不夠支撐。
在2018年3月，蘇寧發布的2017年年報中，蘇寧旗下的天天快遞虧損5.8億元。
蘇寧易購1月8日發布2018年業績修正預告，盈利127.88億元-132.09億元。
只是蘇寧易購2018出清阿里巴巴股票獲利超過百億元，占公司預告全年凈利潤的比例為84%左右。
那2019年還能靠什么修飾股價呢？
或許蘇寧易購的困局正是新零售的精髓所在，傳統商業、傳統品牌正在遭受巨大沖擊，新零售也在不斷迭代升級，公有云與私域云的爭奪、人貨場關系的徹底重構、社交新零售正從微信、抖音、快手上滲透到每一個領域、每一個人，商業的去中心化時代及商業模式的不斷迭代正在形成，或許這才是蘇寧易購以及蘇寧小店最大的挑戰。
來源：公眾號（社交電商傳媒）
作者：婷克麗?
